Como serão os times que dão certo? É a união que faz a força? É a busca conjunta do objetivo? É o processo sinérgico? É apropriar-se? Isso não é mais novidade o que percebemos é que as empresas buscaram, e ainda buscam, exercer esse controle total sobre os indivíduos, grupos, tentando tornar previsíveis seus comportamentos? Normas, regras, regulamentos palestras motivacionais e códigos são parte da resposta. Mas como garantir o seu cumprimento? Como assegurar que serão seguidos, ou que o comportamento será modificado para melhores resultados? Neste ponto, aparecem as figuras dos gerentes, líderes e supervisores. Pessoas encarregadas, entre outras coisas, de fazer cumprir os objetivos estabelecidos pela organização. Mas como fazer com que esses indivíduos, que também são empregados, sujeitos a contradições, assumam esse papel?

Para que isso ocorra, as empresas conferem a esses empregados inúmeros privilégios, tais como salários e benefícios diferenciados, informações privilegiadas, melhores possibilidades de carreira, fatias significativas dos lucros, ampla possibilidade de utilização dos recursos disponíveis, status e poder conferidos através de vários símbolos (melhores salas, computadores, imobiliários etc.). Contudo, essa prática traz um efeito indesejado, porém previsível.

Autônomos ou autômatos?

À hierarquia superior não coube somente o controle da disciplina do colaborador, mas também do “seu” trabalho. A expressão “seu” trabalho chega a ser um abuso de linguagem, pois o que se estabeleceu, com a exatidão e precisão mecânicas, foram postos de trabalho com partes do processo, fenômeno conhecido como divisão técnica do trabalho. Com a divisão da atividade em muitas partes, o colaborador perdeu a visão do todo e o próprio sentido do trabalho. Se ele não tem a visão do todo, não entende o processo, se não entende o processo não percebe o seu papel e se não percebe o seu papel não se identifica, não se identifica, não se compromete e como falar de Team Building? Esses são os aspectos que reforço nos treinamentos de liderança e de grupos que dão certo.

O colaborador passou a desempenhar partes de um trabalho que ele não planejou, não escolheu a melhor forma de fazê-lo. Um trabalho que lhe é estranho, destituído de sentido, alienado.

Definir com precisão o trabalho faz com que as pessoas saibam o que devem fazer, faz também com que elas saibam o que não lhes cabe fazer. Numa época em que se busca a iniciativa dos empregados, torna-se necessário repensar os processos de trabalho que desenvolvemos em nossas empresas.

Fala que eu te escuto?

Tentando estimular a participação ativa dos colaboradores necessária à melhoria dos negócios, mas sem modificar a estrutura rígida, os privilégios e o processo de trabalho, foram criadas várias ferramentas para proporcionar o diálogo: gestão participativa, caixa de sugestões, portas abertas, círculos de qualidade, grupos de expressão, linhas abertas com a presidência, diretoria etc.

Para isso, o colaborador precisa de um ambiente onde possa usar autenticamente a palavra, falar de seus interesses, expor suas ideias, criticar livremente e sentir que há uma escuta atenta, simétrica, interessada para que ocorra a melhoria da produtividade, processos de trabalho, a comunicação se torna instrumental, funcional. A própria etimologicamente, “colocar em comum”.

Proporcionar a apropriação no ambiente de trabalho implica numa “reengenharia” em nossas crenças e práticas de gestão de pessoas. Significa considerarmos seriamente o que aprendemos e reproduzimos até aqui. Como estão os times, vamos conversar?